標題: 領導者、追隨者、移情作用
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發表於 2015-1-4 15:04 
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移情的力量:人們追隨領袖的原因
作者:麥可•麥考比 
來源:台灣商學企管資料庫   
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題名: 移情的力量:人們追隨領袖的原因   
作者: 麥可•麥考比
書刊名: 哈佛商業評論中文版
期: 36
來源: 台灣商學企管資料庫
刊名哈佛商業評論中文版 Harvard Business Review
篇名移情的力量:人們追隨領袖的原因
作者麥可•麥考比
出處哈佛商業評論中文版第36期
出版日期200409
頁數第78-89頁
關鍵字領導者、追隨者、移情作用
摘要我們都崇拜領導者。不過,在試圖瞭解領導力如何運作時,我們往往會忽視一個事實,即追隨者亦是領導方程式非常重要的一部分。大多數分析似乎忽略掉的是,追隨者自有其動機,他們受到強大的驅策去追隨,正如領導者受到驅策去領導一般。本文作者深入探索追隨者無意識心靈的部分,他發現追隨者往往把領導者當成來自過去的某個重要人物看待,佛洛伊德在諮詢病患時發現了這種動力,並稱之為「移情」。作者認為對於移情作用的透徹瞭解,將能令你深入洞悉組織行為,並賦予你作為卓越領導者的智慧和同情心。作者也闡釋了幾種最常見的移情現象,並說明它們是如何在職場中展現。
領導追隨者的力量Why People Follow the Leader: The Power of Transference
移情作用一方面能促成人們追隨,形成領導人力量的泉源;但另一方面也會摧毀客觀性,對領導人造成威脅。因此,執行長應協助團隊成員認識彼此的本來面貌。執行長在這方面的能力如何,可能會決定公司的前途。

在這個企業的時代,領導人是時代的英雄;當然,也有少數一些惡棍領導人。領導人鼓舞我們冒險犯難,前往自己原本絕不會去的地方。改變組織需要領導人,締造成果也需要領導人。在任何一種企業環境裡,對任何一家公司來說,卓越的領導,都是最重要的競爭優勢。因此,管理學者會殫精竭慮地探討成功的領導力,其實不足為奇。

然而,為了理解與掌握領導的技巧,我們往往會忽略一個事實:領導包含兩個部分。一位領導人要想領袖群倫,不僅必須具備非凡的才能,還要能吸引追隨者。遺憾的是,現在要讓人們成為追隨者,變得愈來愈困難。關鍵在於,管理學研究並沒有充分正視這些追隨者,大多是只從領導人特質的角度來描述追隨者。換句話說,在學者眼中,追隨者只是在回應領導人的魅力或關愛。但大部分的分析研究,似乎都忽略了追隨者也有自己的特質。其實,我在擔任心理分析家、人類學家與管理顧問的三十年經驗中,發現追隨者的追隨動力,絲毫不遜於領導人的領導動力。

追隨者的動機分為兩種類型:理性與非理性。理性的追隨動機是有意識的,相當為人熟悉。這些動機與我們的希望與恐懼有關:希望卓越的領導人能帶領我們獲取財富、地位與權力,做一番有意義的事業;恐懼一旦無法追隨領導人,就會錯失這一切。然而,非理性的動機通常更具影響力,我們自己沒有察覺到,因此無法控制。我們會在潛意識中,將有力的形象與情感,投射到我們與領導人的關係上,這就是非理性動機最主要的根源。

對於追隨者的潛意識動機如何運作,心理分析學派開創者西格蒙德.佛洛伊德(Sigmund Freud)率先提出解釋。他在進行心理分析幾年之後,發現一個令他迷惑的問題:他的病人—也可以視為他的追隨者,總是會愛上他。雖然這些病人大部分是女性,但男病人也會出現同樣的狀況。佛洛伊德的偉大貢獻,在於發現病人對他的理想化,與他的個人特質沒有關係。佛洛伊德認定,病人會把他視為像是過往生命中的重要人物,通常是父母親,從而與他建立關係。病人在接受治療,或是陷入情網的過程中,會把過往人際關係的經驗與感受轉移到現在。佛洛伊德相信這是一種普遍現象,他寫道:「所有的愛,都會重新呈現嬰兒時期的刻板印象。」他認為這可以解釋為什麼許多人在選擇伴侶時,會以自己的父母親為藍本。

佛洛伊德稱這種動態過程為「移情作用」(transference),這是他最偉大的發現之一。其實,在佛洛伊德看來,病人一旦能了解並掌控自身的移情作用,就代表治療可以告一段落。但直到今天,找出並解除移情作用,仍是心理分析的主要目標。

儘管移情作用如此重要,但在臨床心理分析學界之外,這個觀念卻少為人知。這種情況相當可惜,因為移情作用不但是領導力研究當中失落的環節,還能解釋各種組織的日常行為。舉例來說,有幾項研究顯示,正向的移情作用與生產力密切相關。如果一位員工相信他的上司視部屬如子女,為了保持這種狀況,他會以超乎常人的努力來取悅這位領導人。只要他認為能達成移情作用下的期望,就會繼續努力工作,整個組織也因此受益良多。

案例:升官的不是我!

問題在於,移情作用有正面,也有負面的,例如,員工可能會把上司視為抗爭的對象。移情作用就算一時產生成效,但如果員工的移情期望沒有達成,之後移情作用還是可能突然發生變化。以美國東部一家市調與廣告公司的行銷經理希薇亞.哈特曼為例(文中提及我與同業的臨床工作案例,對人物姓名與職業都做了改動)。哈特曼很有創意,但很情緒化;擔任她上司的分區副總裁山姆.菲利普對她非常照顧,她很快就把他當成導師與朋友。後來公司出現一個重要的升遷機會,哈特曼一心以為自己會雀屏中選,結果菲利普的選擇卻是哈利.強森,讓她大失所望。她相信自己的才智遠勝於強森,並認定這應是公司考慮升遷人選的最重要因素。不過,菲利普指出,強森做事比較可靠,也較善於處理人際關係。當哈特曼聽到這番解釋,而且得知強森會成為她的新上司,便勃然大怒。面對新上司強森,哈特曼完全不理會他的電郵、不接聽他的電話,而且直接拒絕他的指揮監督。兩名部屬水火不容,菲利普看在眼裡,考慮要哈特曼走人。

後來,我為哈特曼做心理分析,發現她的憤怒根源在於童年。哈特曼是家中五個孩子的老大,渴望成為父親最鍾愛的孩子。她父親是非常成功的企業主管,但總是讓女兒失望,因為他一再顯現出自己偏愛哈特曼的一個弟弟;儘管在哈特曼看來,弟弟並不如自己聰明。如今,菲利普在提拔部屬時跳過她,激起她深層的恨意,打開她心裡從未癒合的傷口。哈特曼從童年到職場的移情作用,並沒有正向效應。她需要上司對她另眼相看的感覺,才會成為好的追隨者。哈特曼必須看清自己的心理投射,解決問題,否則可能失去工作。

在這個企業的時代,領導人是時代的英雄;當然,也有少數一些惡棍領導人。領導人鼓舞我們冒險犯難,前往自己原本絕不會去的地方。改變組織需要領導人,締造成果也需要領導人。在任何一種企業環境裡,對任何一家公司來說,卓越的領導,都是最重要的競爭優勢。因此,管理學者會殫精竭慮地探討成功的領導力,其實不足為奇。

然而,為了理解與掌握領導的技巧,我們往往會忽略一個事實:領導包含兩個部分。一位領導人要想領袖群倫,不僅必須具備非凡的才能,還要能吸引追隨者。遺憾的是,現在要讓人們成為追隨者,變得愈來愈困難。關鍵在於,管理學研究並沒有充分正視這些追隨者,大多是只從領導人特質的角度來描述追隨者。換句話說,在學者眼中,追隨者只是在回應領導人的魅力或關愛。但大部分的分析研究,似乎都忽略了追隨者也有自己的特質。其實,我在擔任心理分析家、人類學家與管理顧問的三十年經驗中,發現追隨者的追隨動力,絲毫不遜於領導人的領導動力。

追隨者的動機分為兩種類型:理性與非理性。理性的追隨動機是有意識的,相當為人熟悉。這些動機與我們的希望與恐懼有關:希望卓越的領導人能帶領我們獲取財富、地位與權力,做一番有意義的事業;恐懼一旦無法追隨領導人,就會錯失這一切。然而,非理性的動機通常更具影響力,我們自己沒有察覺到,因此無法控制。我們會在潛意識中,將有力的形象與情感,投射到我們與領導人的關係上,這就是非理性動機最主要的根源。

對於追隨者的潛意識動機如何運作,心理分析學派開創者西格蒙德.佛洛伊德(Sigmund Freud)率先提出解釋。他在進行心理分析幾年之後,發現一個令他迷惑的問題:他的病人—也可以視為他的追隨者,總是會愛上他。雖然這些病人大部分是女性,但男病人也會出現同樣的狀況。佛洛伊德的偉大貢獻,在於發現病人對他的理想化,與他的個人特質沒有關係。佛洛伊德認定,病人會把他視為像是過往生命中的重要人物,通常是父母親,從而與他建立關係。病人在接受治療,或是陷入情網的過程中,會把過往人際關係的經驗與感受轉移到現在。佛洛伊德相信這是一種普遍現象,他寫道:「所有的愛,都會重新呈現嬰兒時期的刻板印象。」他認為這可以解釋為什麼許多人在選擇伴侶時,會以自己的父母親為藍本。

佛洛伊德稱這種動態過程為「移情作用」(transference),這是他最偉大的發現之一。其實,在佛洛伊德看來,病人一旦能了解並掌控自身的移情作用,就代表治療可以告一段落。但直到今天,找出並解除移情作用,仍是心理...

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